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Objetivos fundamentales del sistema de operaciones

Su importancia es relativa ya que no se puede hacer como general ni es estático, pero sirve para establecer prioridades estratégicas o competitivas.

El logro de los objetivos sólo será ventaja competitiva si implica superar en una cierta dimensión a los competidores.

Veamos qué tipo de objetivos podemos encontrar:

1.-COSTE

Concepto: Expresar el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.

El objetivo de la reducción de coste permite competir en precios y además aumentar el beneficio (si los ingresos siguen constantes).

La mayoría del coste viene del área de operaciones, para su reducción se puede:

  • Mejorar el aprovechamiento de los recursos.
  • Inversión para alcanzar economías de escala y alcance.

En ambos casos se persigue incrementar la eficiencia, medida a través de la productividad.

Los costes requieren de una adecuada planificación y control:

  • Determinación “a priori”, según hipótesis de beneficio y rentabilidad
  • Determinación “a posteriori”, comprobando el consumo real.
  • Eficiencia:

 Cociente entre salida útil y entrada necesaria para conseguirla. Existen dos:

Técnica: Relación entre inputs-outpus en unidades físicas.

Económica: Relación entre inputs-outputs en unidades monetarias.

Lo ideal sea que ambas sean igual a uno aunque lo normal es que sea menor a uno.

  • Productividad:

Mide durante un periodo de tiempo el output que se consigue en relación al input necesario para conseguirlo. Existen varios tipos:

Total: Considerando todos los inputs o factores P= Q/(LKT)

Multifactoriales: Considerando varios factores P= Q/(LK) o P= Q/(LT) o P= Q/(TK)

Factorial: Considerando solo un factor  P= Q/L o  P= Q/K o  P= Q/T

Presenta dificultades en la presentación de las unidades de medida, también depende del sector, así tenemos que en: Sector manufacturero: Ingresos netos.

Sector servicios: Valor añadido.

Factores que inciden en la productividad, están:

  • Materiales: en casos representa hasta el 60% del coste. Tener en cuenta el diseño de productos y procesos, localizaciones, almacenamiento…
  • M. O (L) y equipos (K) : evitar tiempos ociosos por deficiencias
    • Selección producto: fijación normas de calidad
    • Diseño producto: diseño sistema gestión
    • Dimensión instalaciones de personal
    • Distribución en planta: sistema planificación
  • Terrenos y edificios (T): importantes por la inmovilización de capital y en procesos de crecimiento y expansión
    • Planificación y control
    • Diseño del proceso y distribución en planta

La productividad del sector servicios es menor debido a:

  • El cliente dentro de éste sector es el input, que deberemos involucrar lo más posible del proceso de producción.
  • Es más intensiva en mano de obra
  • Procesamiento individualizado
  • A menudo tareas intelectuales

2.- CALIDAD

Capacidad del producto/servicio para satisfacer las necesidades del cliente, existen varios tipos:

Concepción: Diferencias entre las necesidades del cliente y lo que realmente se diseña.

Concordancia: Diferencia entre lo diseñado y lo producido realmente.

Entrega: Diferencia entre lo fabricado y lo entregado.

Servicio: Diferencia entre lo que el cliente ha pedido y lo que al final le han entregado.

Otro objetivo es la gestión de los costes asociados a la calidad que vienen siendo dos:

  1. Coste de inspección
  2. Coste de productos defectuosos.
  • costes productos defectuosos

    costes productos defectuosos

    3.- ENTREGAS

    Este objetivo tiene dos dimensiones:

    1) Entregas rápidas: Minimizar el tiempo de suministro planificado.

    2) Entregas en fecha: Maximizar el número de entregas en el cual el tiempo de suministro planificado sea igual al tiempo suministro real.

    Otros factores vinculados son la cantidad y la calidad de los servicios o productos solicitados, accesibilidad a la información sobre el proceso de pedidos y facilidad para realizarla, calidad correcta del producto en destino, flexibilidad de pedidos existiendo libertad del cliente y la facilidad de resolución del pedido.

    4.- FLEXIBILIDAD

    Capacidad de responder a los cambios, eso sí, haciéndolo de forma eficiente.

    La variabilidad o cambio suele adoptar varias formas:

    Demanda: Irregularidad, estacionalidad.

    Suministro: Comportamiento proveedores, escasez, materias primas.

    Proceso: Cambios sobre las existencias, introducción de nuevos.

    Equipos y Mano de obra: Averías, mantenimiento, absentismo, preparación.

    Atendiendo a objetivos estratégicos y tácticos que se persigan, se puede agrupar en dos conjuntos.

    • Flexibilidad en producto y diseño incluyendo aquí la flexibilidad para hacer frente mediante la producción a cambios de demanda a un coste aceptable.
    • La flexibilidad operativa es conseguir simultáneamente los objetivos de coste, calidad y servicios; incluye la flexibilidad de programa de transporte, rutas y almacenamiento de materiales.

Medidas de aumento flexibilidad:

  1. Automatización
  2. Flexibilidad de plantilla
  3. X ineficiencia: No produzco al 100% de la capacidad y así dejar un colchón de posible aumento de la capacidad productiva.

5.-SERVICIO AL CLIENTE

Es importante en sectores maduros como puente para conseguir una ventaja competitiva diferenciándote de tus competidores.

Esto se debe a que un mejor servicio aumenta el V.A. del producto, siendo además un factor determinante de la calidad percibida del producto.

El cliente además está cada vez en mejor posición para elegir correctamente, exigiendo mayores servicios accesorios.

Factoría de servicio: Empresas manufactureras orientadas al servicio al cliente, para conseguir esto han de redefinir los objetivos, dando importancia al buen servicio y más tarde deberán establecer un sistema de comunicación entre el área productiva y el cliente para recibir información directa de éstos últimos. Aumentar la flexibilidad del sistema productivo y adoptar medidas de calidad del servicio.

RELACIONES Y CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS

Relación Entregas-Costes

Relación Entregas-Costes

Relación Calidad-Costes

Relación Calidad-Costes

Al existir relaciones y conflictos entre objetivos las empresas deben decidir cómo enfrentarse a ellas.

 

 

Caso práctico matriz BCG

Caso práctico matriz BCG

A modo ejemplo de la teoría vamos a suponer un escenario como este:

escenario bcg

Dónde:

  • Cuota relativa=Ventas de la empresa/Ventas del mayor competidor
  • Tasa crecimiento=(Ventas sector (t)- Ventas sector (t-1))/ Ventas sector (t-1)*100
  • Tasa crecimiento total del sector=(∑Ventas sector (t)- ∑Ventas sector (t-1))/ ∑Ventas sector (t-1)*100
  • Tasa crecimiento total del sector= 7%

Con lo cual ya podemos reBCG realalizar una primera aproximación gráfica de la matriz BCG:

 

Calculamos los logs y ya tenemos la tipología de cada producto:

logs cuotas relativas

Y si lo queremos representar en círculos basta con dibujarlos con sus tamaños relativos, empezando por el de menores ventas:

circulos bcg

 

 

Ya para terminar, para representarlo hay que considerar 1 al producto con menos ventas y con ello el tamaño relativo en función de este, que en nuestro caso es el producto A. (Gráfico hecho con Excel automáticamente).

circulos productos bcg

 

 

 

 

El diagnóstico estratégico en marketing

El diagnóstico estratégico en marketing

En este post tratare a modo teórico el diagnóstico estratégico en marketing para una empresa:

Para ello explicaremos algunos conceptos y como analizarlos:

  • La Ventaja Competitiva
  • Las Carteras de Productos
  • La Matriz “Crecimiento-Cuota” de Mercado
  • La Matriz “Atractivo de Mercado-Competitividad”

Ventaja Competitiva

Se entiende por ventaja competitiva: Las características o atributos poseídos por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Lambin, 1995.

Cartera de Productos

Por lo general la empresa no se dedica a la venta de único producto sino que suele vender un conjunto de ellos que constituyen lo que se denomina la “cartera de productos”.

Para apoyar esta fase de diagnóstico la dirección cuenta con una serie de “modelos de cartera” que se aplican en cuatro etapas:

  1. Definición de la unidad de análisis. (Productos a analizar)
  2. Evaluación de cada unidad de análisis. (Situarlos)
  3. Examen de interrelaciones. (Examinar todos en conjunto)
  4. Determinación del proyecto de cartera futura. (Hacia donde queremos que se dirijan)

Para ello generamos matrices o dimensiones a analizar:

Matriz Crecimiento-Cuota de Mercado (Matriz BCG, Boston Consulting Group):

bcg

*Cuota: Ventas del producto/Ventas del sector de todos los productos

*Cuota relativa: Ventas del producto/Ventas del mayor competidor

Es un gráfico asimétrico, el 1 en medio y los números inferiores hasta 0 (a la derecha) ya que por la izquierda puede tener infinitos números.

Para la representación se cambia “cuota relativa” por el “log10 Cuota relativa”:

  • Si el cociente es >1: La empresa es líder
  • Si el cociente es <1: La empresa no es líder

Transformación:

Log10 10= 1

Log10 100= 2

Log10 1000= 3

Log10 10-1= -1

Log10 10-2= -2

Log10 0= -∞

transf log10

Ahora tenemos ∞ números positivos y ∞ negativos:

bcg2

 

*Ref: Se suele poner un 10%, utilizar un criterio objetivo para determinar la referencia (o también llamado “media”).

Con esto tenemos 4 áreas para clasificar cada producto:

  • Crecimiento alto; líder: Producto Estrella
  • Crecimiento alto; no líder: Producto Interrogación
  • Crecimiento bajo; líder: Producto Cash Cow (no tiene futuro)
  • Crecimiento alto; no líder: Producto Dogs o “peso muerto” (Los peores, no invertir en ellos)

Con esto debemos saber que productos son más rentables de nuestra cartera para financiar unos con otros de la siguiente forma:

  • Los Cash Cow genera flujos hacia productos Interrogación.
  • Los Dogs no generan pero tampoco se invierte en ellos, no consume recursos.
  • Los productos Estrella generan y consume recursos, se retroalimentan.

Hay una 3º dimensión (área de círculo) representativo del volumen de ingresos relativo de un producto:

Matriz Atractivo-Competitividad

Este modelo trata de catalogar los productos de la empresa a fin de establecer unas prioridades en la distribución de los recursos entre los elementos que forman la cartera.

En el diseño de la Matriz se distinguen 4 fases sucesivas:

  1. Identificación de los factores relevantes internos y externos
  2. La evaluación y ponderación de dichos factores.
  3. El posicionamiento de los negocios en la matriz.
  4. Las recomendaciones estratégicas.

Factores que determinan el Atractivo del Mercado (externos)

Factores de Mercado

  • Tamaño
  • Tasa de Crecimiento anual
  • Diversidad del Mercado
  • Ciclos de Ventas
  • Estacionalidad
  • Poder de negociación de los proveedores y clientes

Factores Competitivos

  • Grado de Concentración
  • Entradas y Salidas
  • Cambios de la Cuota de Mercado
  • Sustitución por nueva Tecnología
  • Niveles y tipos de integración

Factores Financieros y Económicos

  • Márgenes de Contribución
  • Economías de escala y experiencia
  • Barreras de entrada y salida
  • Utilización de la capacidad de producción del sector

Factores Tecnológicos

  • Madurez y Volatilidad
  • Complejidad
  • Diferenciación
  • Patentes y Derechos de Autor
  • Tecnología de producción necesaria

Factores Sociopolíticos del Entorno

  • Tendencias y actitudes sociales
  • Influencia de los grupos de presión y del gobierno
  • Leyes normativas
  • Factores humanos (sindicatos, …)

Factores que determinan la Posición Competitiva (internos)

Factores de Mercado

  • Cuota de Mercado
  • Tasa de Crecimiento anual
  • Diversidad de participación
  • Influencia en el Mercado
  • Ciclos positivos y negativos de ventas
  • Poder de negociación de proveedores y clientes

Factores Competitivos

  • Posición respecto a otros competidores en Marketing
  • Segmentos en los que ha entrado o salido
  • Tasa de cambio de su cuota de mercado
  • Vulnerabilidad ante la nueva tecnología

Factores Financieros y Económicos

  • Sus márgenes
  • Economías de escala y experiencia de la empresa
  • Barreras de salida
  • Utilización de la capacidad de producción de la empresa

Factores Tecnológicos

  • Habilidad para soportar el cambio
  • Nivel de destreza
  • Habilidades tecnológicas
  • Protección de patentes
  • Tecnología de producción de la empresa

Factores Sociopolíticos del Entorno

  • Niveles de respuesta y flexibilidad de la compañía
  • Nivel de agresividad externa de la empresa
  • Nivel de adaptación
  • Relaciones sociales intraempresa

matriz atractivo competitividad

 

Fórmulas útiles:

  • Área relativa (círculo): Ventas producto X/ Ventas del menor producto
  • Área sector (círculo): Ventas producto X/ Ventas total sector *100

Referencias:

  • KOTLER, P.; CÁMARA, D.; GRANDE, i. (1998). “Dirección de Marketing”. (8ª edición). Prentice – Hall, España. Capítulos 15 y 16.
  • LAMBIN, J. (1995). “Marketing Estratégico”. (3ª edición). McGraw – Hill. Madrid (Capítulo 9).