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Niveles de estrategia de operaciones

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Niveles de estrategia de operaciones

El concepto estratégico del sistema de producción ha ido cambiando a lo largo del tiempo. Wheelwright y Hayes plantean en 1985 la existencia de 4 niveles consecutivos de integración entre la estrategia de operaciones y la estrategia empresarial.

¿Cómo detectar el nivel de EO en el que se encuentra la empresa?

Definición y características de cada nivel:

 

Nivel 1: Internamente neutral

  • Se considera a la función de producción como neutral, como una más, es decir sin influencia en el nivel de competitividad de la empresa.
  • Con procesos de fabricación es sencillos, la producción debe estar totalmente bajo control para conseguir los objetivos a corto plazo.
  • Las posibilidades de fabricación depende de características estructurales: capacidad, instalaciones, tecnología…
  • Se utilizan tecnologías de proceso seguras que se compran a proveedores externos. No propias.
  • Evitar problemas que puedan perjudicar la situación de la empresa en el mercado. (Sobrevivir).
  • Ante problemas siempre se acude a expertos externos.

Ej: Un zapatero

 

Nivel 2: Externamente neutral

Se persigue el “estar entre los mejores” con respecto a la competencia.

  • Existe laboratorio propio de I+D.
  • Inversiones en producción de nuevos productos.

La función de operaciones sigue siendo neutral pero de carácter externo: la actividad de producción debe ser igual de buena como la de cualquier competidor del mercado. Se siguen las prácticas del sector en las cuestiones importantes:

  • Evitar en lo posible los cambios significativos.
  • La inversión en capital y equipos es el medio más eficaz para conseguir posición (Siempre con marcado acento defensivo).
  • Economías de escala como el factor más importante de la eficacia productiva.

Es común en industrias oligopolísticas, en sectores maduros y con interés por reducir la competitividad al mínimo.

  • Ej: Una gasolinera

 

Nivel 3: De apoyo interno

Las empresas en este 3º nivel esperan que la función de fabricación no participe en la formulación de la estrategia, pero si que apoye activamente a su desarrollo y llegar a ser “el mejor” del mercado.

  • Se buscan cambios significativos en el personal de producción con esta estrategia.
  • Progreso tecnológico es consecuencia de los cambios en la estrategia corporativa.
  • Las decisiones se estudian para asegurarse de que sean coherentes con la estrategia competitiva de la empresa.
  • Se busca el acuerdo con la función de fabricación a través del examen de las inversiones y cambios a lo largo del tiempo.
  • Se formula una estrategia de producción explícita, con fijación de objetivos y planes para dirigir las actividades durante un largo periodo de tiempo.
  • Ej: Cocacola

 

Nivel 4: De apoyo externo

Se busca una superioridad sostenida a través de una ventaja competitiva en la estrategia de operaciones.

  • La estrategia competitiva de la empresa depende en un alto grado de la función de producción. La contribución de operaciones es vital para el éxito de la firma.
  • Se conocen las posibilidades de los nuevos métodos y técnicas de producción, y se intenta sacar provecho antes que la competencia.
  • Obtener el mayor resultado posible de las fortalezas y oportunidades de producción dándole credibilidad y poder a la función de fabricación.
  • Se otorga la misma importancia a las actividades estructurales (instalaciones y equipos) como de infraestructura (procedimientos de gestión y control), como fuentes de mejora continua.
  • Se elaboran planes a largo plazo en los que se asigna un papel preponderante a la función de producción en la consecución de los objetivos estratégicos de la firma.
  • Ej: Ryanair o Toyota

 

niveles estrategia operaciones

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Causas de cambios de nivel en la estrategia de operaciones

De Nivel 1 a Nivel 2:

  • Empiezan a surgir problemas en producción
  • Se cree que el éxito de los competidores es por su proceso de producción

De Nivel 2 a Nivel 3:

  • Se evalúan nuevas técnicas de fabricación
  • Hay amenaza directa de un competidor que ya ha pasado al nivel 3
  • Se reconocen las ventajas de pasar al nivel 3

De Nivel 3 a Nivel 4:

  • Se da un cambio en la forma de pensar de la empresa con respecto a la función de producción
  • Se considera la función de producción una fuente de ventaja competitiva.

Estos 4 niveles:

o   No son mutuamente excluyentes.

o   No se pueden saltar, pero si empezar en cualquiera.

o   Posibilidad de tener diferentes niveles en una empresa.

o   Puede que no sea deseable llegar al nivel 4.

 

Cómo identificar el nivel de la estrategia de operaciones en una empresa, según:

o   Actitud ante la innovación.

o   Desarrollo de los propios equipos de producción.

o   Grado de interacción entre diseño de producto/ proceso.

o   Importancia de la dirección de operaciones en el organigrama.

 

Fuente: Dirección de la Producción, LADE, UCM.

La foto que ilustra este post se ha publicado bajo licencia Creative Commons en el Flickr del usuario “Monmar Comunicació

 

 

Originally posted 2014-07-19 00:07:19.

Objetivos fundamentales del sistema de operaciones

Su importancia es relativa ya que no se puede hacer como general ni es estático, pero sirve para establecer prioridades estratégicas o competitivas.

El logro de los objetivos sólo será ventaja competitiva si implica superar en una cierta dimensión a los competidores.

Veamos qué tipo de objetivos podemos encontrar:

1.-COSTE

Concepto: Expresar el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.

El objetivo de la reducción de coste permite competir en precios y además aumentar el beneficio (si los ingresos siguen constantes).

La mayoría del coste viene del área de operaciones, para su reducción se puede:

  • Mejorar el aprovechamiento de los recursos.
  • Inversión para alcanzar economías de escala y alcance.

En ambos casos se persigue incrementar la eficiencia, medida a través de la productividad.

Los costes requieren de una adecuada planificación y control:

  • Determinación “a priori”, según hipótesis de beneficio y rentabilidad
  • Determinación “a posteriori”, comprobando el consumo real.
  • Eficiencia:

 Cociente entre salida útil y entrada necesaria para conseguirla. Existen dos:

Técnica: Relación entre inputs-outpus en unidades físicas.

Económica: Relación entre inputs-outputs en unidades monetarias.

Lo ideal sea que ambas sean igual a uno aunque lo normal es que sea menor a uno.

  • Productividad:

Mide durante un periodo de tiempo el output que se consigue en relación al input necesario para conseguirlo. Existen varios tipos:

Total: Considerando todos los inputs o factores P= Q/(LKT)

Multifactoriales: Considerando varios factores P= Q/(LK) o P= Q/(LT) o P= Q/(TK)

Factorial: Considerando solo un factor  P= Q/L o  P= Q/K o  P= Q/T

Presenta dificultades en la presentación de las unidades de medida, también depende del sector, así tenemos que en: Sector manufacturero: Ingresos netos.

Sector servicios: Valor añadido.

Factores que inciden en la productividad, están:

  • Materiales: en casos representa hasta el 60% del coste. Tener en cuenta el diseño de productos y procesos, localizaciones, almacenamiento…
  • M. O (L) y equipos (K) : evitar tiempos ociosos por deficiencias
    • Selección producto: fijación normas de calidad
    • Diseño producto: diseño sistema gestión
    • Dimensión instalaciones de personal
    • Distribución en planta: sistema planificación
  • Terrenos y edificios (T): importantes por la inmovilización de capital y en procesos de crecimiento y expansión
    • Planificación y control
    • Diseño del proceso y distribución en planta

La productividad del sector servicios es menor debido a:

  • El cliente dentro de éste sector es el input, que deberemos involucrar lo más posible del proceso de producción.
  • Es más intensiva en mano de obra
  • Procesamiento individualizado
  • A menudo tareas intelectuales

2.- CALIDAD

Capacidad del producto/servicio para satisfacer las necesidades del cliente, existen varios tipos:

Concepción: Diferencias entre las necesidades del cliente y lo que realmente se diseña.

Concordancia: Diferencia entre lo diseñado y lo producido realmente.

Entrega: Diferencia entre lo fabricado y lo entregado.

Servicio: Diferencia entre lo que el cliente ha pedido y lo que al final le han entregado.

Otro objetivo es la gestión de los costes asociados a la calidad que vienen siendo dos:

  1. Coste de inspección
  2. Coste de productos defectuosos.
  • costes productos defectuosos

    costes productos defectuosos

    3.- ENTREGAS

    Este objetivo tiene dos dimensiones:

    1) Entregas rápidas: Minimizar el tiempo de suministro planificado.

    2) Entregas en fecha: Maximizar el número de entregas en el cual el tiempo de suministro planificado sea igual al tiempo suministro real.

    Otros factores vinculados son la cantidad y la calidad de los servicios o productos solicitados, accesibilidad a la información sobre el proceso de pedidos y facilidad para realizarla, calidad correcta del producto en destino, flexibilidad de pedidos existiendo libertad del cliente y la facilidad de resolución del pedido.

    4.- FLEXIBILIDAD

    Capacidad de responder a los cambios, eso sí, haciéndolo de forma eficiente.

    La variabilidad o cambio suele adoptar varias formas:

    Demanda: Irregularidad, estacionalidad.

    Suministro: Comportamiento proveedores, escasez, materias primas.

    Proceso: Cambios sobre las existencias, introducción de nuevos.

    Equipos y Mano de obra: Averías, mantenimiento, absentismo, preparación.

    Atendiendo a objetivos estratégicos y tácticos que se persigan, se puede agrupar en dos conjuntos.

    • Flexibilidad en producto y diseño incluyendo aquí la flexibilidad para hacer frente mediante la producción a cambios de demanda a un coste aceptable.
    • La flexibilidad operativa es conseguir simultáneamente los objetivos de coste, calidad y servicios; incluye la flexibilidad de programa de transporte, rutas y almacenamiento de materiales.

Medidas de aumento flexibilidad:

  1. Automatización
  2. Flexibilidad de plantilla
  3. X ineficiencia: No produzco al 100% de la capacidad y así dejar un colchón de posible aumento de la capacidad productiva.

5.-SERVICIO AL CLIENTE

Es importante en sectores maduros como puente para conseguir una ventaja competitiva diferenciándote de tus competidores.

Esto se debe a que un mejor servicio aumenta el V.A. del producto, siendo además un factor determinante de la calidad percibida del producto.

El cliente además está cada vez en mejor posición para elegir correctamente, exigiendo mayores servicios accesorios.

Factoría de servicio: Empresas manufactureras orientadas al servicio al cliente, para conseguir esto han de redefinir los objetivos, dando importancia al buen servicio y más tarde deberán establecer un sistema de comunicación entre el área productiva y el cliente para recibir información directa de éstos últimos. Aumentar la flexibilidad del sistema productivo y adoptar medidas de calidad del servicio.

RELACIONES Y CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS

Relación Entregas-Costes

Relación Entregas-Costes

Relación Calidad-Costes

Relación Calidad-Costes

Al existir relaciones y conflictos entre objetivos las empresas deben decidir cómo enfrentarse a ellas.

 

 

Originally posted 2014-12-28 22:00:07.

Caso práctico matriz BCG

Caso práctico matriz BCG

A modo ejemplo de la teoría vamos a suponer un escenario como este:

escenario bcg

Dónde:

  • Cuota relativa=Ventas de la empresa/Ventas del mayor competidor
  • Tasa crecimiento=(Ventas sector (t)- Ventas sector (t-1))/ Ventas sector (t-1)*100
  • Tasa crecimiento total del sector=(∑Ventas sector (t)- ∑Ventas sector (t-1))/ ∑Ventas sector (t-1)*100
  • Tasa crecimiento total del sector= 7%

Con lo cual ya podemos reBCG realalizar una primera aproximación gráfica de la matriz BCG:

 

Calculamos los logs y ya tenemos la tipología de cada producto:

logs cuotas relativas

Y si lo queremos representar en círculos basta con dibujarlos con sus tamaños relativos, empezando por el de menores ventas:

circulos bcg

 

 

Ya para terminar, para representarlo hay que considerar 1 al producto con menos ventas y con ello el tamaño relativo en función de este, que en nuestro caso es el producto A. (Gráfico hecho con Excel automáticamente).

circulos productos bcg

 

 

 

 

Originally posted 2014-11-29 20:09:22.