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modelo de huff

Modelo de Huff

Localización de empresas de servicios

 

Cuando se trata de una empresa de servicios la ubicación juega un papel fundamental ya que el contacto con clientes es crítico.

La evaluación de las alternativas de localización se suelen tomar en base a tres criterios:

 

*Según el mercado

*Tiempos de entrega o tiempos de desplazamiento del cliente a la empresa

*Tipo de servicio

Aquí el factor coste no es relevante ya que partimos de la hipótesis que la localización es el mayor determinante de ingresos.

 

Una forma de estimar el potencial del mercado es con el método de Huff (1964).

El modelo de Huff es un modelo probabilístico para estimar la demanda que tendría una empresa en función de su ubicación respecto a los clientes potenciales.

Este modelo se establece a partir de la probabilidad de que un cliente que vive en la zona “i” se desplace a la zona “j” que llamaremos Pij, dicha probabilidad es función del tamaño de la superficie (Sj) de forma que en general a mayor tamaño de las instalaciones mayor probabilidad de desplazamiento.

También en función del tiempo de desplazamiento desde i hasta j (Tij).

Y entra en juego la “constante de atractivo” (λ) mide el atractivo de un negocio para una persona.

 

Con lo cual tenemos:

Pij= (Sj/Tij^λ) / ∑(Sj/Tij^λ)

Nij = Pij*Cij

Donde:

Pij: Probabilidad de que un cliente de zona i vaya a comercio j.

Sj: Tamaño de la instalación.

Tij: Tiempo de desplazamiento desde zona i hasta zona j.

λ: Parámetro estimado empíricamente (valores entre 2 y 3).

Nij: Nº clientes esperados en un comercio situado en j.

Ci: Nº total de consumidores de la zona i.

 

Veámoslo con un caso práctico:

Una empresa está considerando tres alternativas de ubicación de un nuevo local próximo a tres localidades diferentes:

*Lugar A (9000 habitantes).

*Lugar B (8500 habitantes).

*Lugar C (6750 habitantes).

>Tamaño del local: 1500 m2.

>Constante de atractivo λ=2

 

Podemos determinar cuál es la mejor ubicación según el modelo de Huff, a partir de la siguiente tabla de tiempos de desplazamiento Tij.

modelo de huff

 

 

 

 

 

Pij Localización 1:

P11= (1500/22)/ (1500/22 + 1500/42 + 1500/32) = 0,5902

P21= (1500/42)/ (1500/22 + 1500/42 + 1500/32)) = 0,1475

P31= (1500/32)/ (1500/22 + 1500/42 + 1500/32)  = 0,2623

Ni1= 0,5902*9000 + 0,1475*8500 + 0,2623*6750 = 6566

 

Pij Localización 2:

P12= (1500/62)/ (1500/62 + 1500/12 + 1500/52) = 0,0260

P22= (1500/12)/ (1500/62 + 1500/12 + 1500/52) = 0,9365

P32= (1500/52)/ (1500/62 + 1500/12 + 1500/52) = 0,0375

Ni2= 0,026*9000 + 0,9365*8500 + 0,0375*6750 = 8447

 

Pij Localización 3:

P13= (1500/62)/ (1500/62 + 1500/52 + 1500/22) = 0,0874

P23= (1500/52)/ (1500/62 + 1500/52 + 1500/22) = 0,1259

P33= (1500/22)/ (1500/62 + 1500/52 + 1500/22) = 0,7867

Ni3= 0,0874*9000 + 0,1259*8500 + 0,7867*6750 = 7167

 

6566 clientes esperados en localización 1.

8447 clientes esperados en localización 2.

7167 clientes esperados en localización 3.

 

Siguiendo el método de Huff, la mejor opción es la localización 2 porque es la que tiene mayor número de clientes potenciales.

Objetivos fundamentales del sistema de operaciones

Su importancia es relativa ya que no se puede hacer como general ni es estático, pero sirve para establecer prioridades estratégicas o competitivas.

El logro de los objetivos sólo será ventaja competitiva si implica superar en una cierta dimensión a los competidores.

Veamos qué tipo de objetivos podemos encontrar:

1.-COSTE

Concepto: Expresar el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.

El objetivo de la reducción de coste permite competir en precios y además aumentar el beneficio (si los ingresos siguen constantes).

La mayoría del coste viene del área de operaciones, para su reducción se puede:

  • Mejorar el aprovechamiento de los recursos.
  • Inversión para alcanzar economías de escala y alcance.

En ambos casos se persigue incrementar la eficiencia, medida a través de la productividad.

Los costes requieren de una adecuada planificación y control:

  • Determinación “a priori”, según hipótesis de beneficio y rentabilidad
  • Determinación “a posteriori”, comprobando el consumo real.
  • Eficiencia:

 Cociente entre salida útil y entrada necesaria para conseguirla. Existen dos:

Técnica: Relación entre inputs-outpus en unidades físicas.

Económica: Relación entre inputs-outputs en unidades monetarias.

Lo ideal sea que ambas sean igual a uno aunque lo normal es que sea menor a uno.

  • Productividad:

Mide durante un periodo de tiempo el output que se consigue en relación al input necesario para conseguirlo. Existen varios tipos:

Total: Considerando todos los inputs o factores P= Q/(LKT)

Multifactoriales: Considerando varios factores P= Q/(LK) o P= Q/(LT) o P= Q/(TK)

Factorial: Considerando solo un factor  P= Q/L o  P= Q/K o  P= Q/T

Presenta dificultades en la presentación de las unidades de medida, también depende del sector, así tenemos que en: Sector manufacturero: Ingresos netos.

Sector servicios: Valor añadido.

Factores que inciden en la productividad, están:

  • Materiales: en casos representa hasta el 60% del coste. Tener en cuenta el diseño de productos y procesos, localizaciones, almacenamiento…
  • M. O (L) y equipos (K) : evitar tiempos ociosos por deficiencias
    • Selección producto: fijación normas de calidad
    • Diseño producto: diseño sistema gestión
    • Dimensión instalaciones de personal
    • Distribución en planta: sistema planificación
  • Terrenos y edificios (T): importantes por la inmovilización de capital y en procesos de crecimiento y expansión
    • Planificación y control
    • Diseño del proceso y distribución en planta

La productividad del sector servicios es menor debido a:

  • El cliente dentro de éste sector es el input, que deberemos involucrar lo más posible del proceso de producción.
  • Es más intensiva en mano de obra
  • Procesamiento individualizado
  • A menudo tareas intelectuales

2.- CALIDAD

Capacidad del producto/servicio para satisfacer las necesidades del cliente, existen varios tipos:

Concepción: Diferencias entre las necesidades del cliente y lo que realmente se diseña.

Concordancia: Diferencia entre lo diseñado y lo producido realmente.

Entrega: Diferencia entre lo fabricado y lo entregado.

Servicio: Diferencia entre lo que el cliente ha pedido y lo que al final le han entregado.

Otro objetivo es la gestión de los costes asociados a la calidad que vienen siendo dos:

  1. Coste de inspección
  2. Coste de productos defectuosos.
  • costes productos defectuosos

    costes productos defectuosos

    3.- ENTREGAS

    Este objetivo tiene dos dimensiones:

    1) Entregas rápidas: Minimizar el tiempo de suministro planificado.

    2) Entregas en fecha: Maximizar el número de entregas en el cual el tiempo de suministro planificado sea igual al tiempo suministro real.

    Otros factores vinculados son la cantidad y la calidad de los servicios o productos solicitados, accesibilidad a la información sobre el proceso de pedidos y facilidad para realizarla, calidad correcta del producto en destino, flexibilidad de pedidos existiendo libertad del cliente y la facilidad de resolución del pedido.

    4.- FLEXIBILIDAD

    Capacidad de responder a los cambios, eso sí, haciéndolo de forma eficiente.

    La variabilidad o cambio suele adoptar varias formas:

    Demanda: Irregularidad, estacionalidad.

    Suministro: Comportamiento proveedores, escasez, materias primas.

    Proceso: Cambios sobre las existencias, introducción de nuevos.

    Equipos y Mano de obra: Averías, mantenimiento, absentismo, preparación.

    Atendiendo a objetivos estratégicos y tácticos que se persigan, se puede agrupar en dos conjuntos.

    • Flexibilidad en producto y diseño incluyendo aquí la flexibilidad para hacer frente mediante la producción a cambios de demanda a un coste aceptable.
    • La flexibilidad operativa es conseguir simultáneamente los objetivos de coste, calidad y servicios; incluye la flexibilidad de programa de transporte, rutas y almacenamiento de materiales.

Medidas de aumento flexibilidad:

  1. Automatización
  2. Flexibilidad de plantilla
  3. X ineficiencia: No produzco al 100% de la capacidad y así dejar un colchón de posible aumento de la capacidad productiva.

5.-SERVICIO AL CLIENTE

Es importante en sectores maduros como puente para conseguir una ventaja competitiva diferenciándote de tus competidores.

Esto se debe a que un mejor servicio aumenta el V.A. del producto, siendo además un factor determinante de la calidad percibida del producto.

El cliente además está cada vez en mejor posición para elegir correctamente, exigiendo mayores servicios accesorios.

Factoría de servicio: Empresas manufactureras orientadas al servicio al cliente, para conseguir esto han de redefinir los objetivos, dando importancia al buen servicio y más tarde deberán establecer un sistema de comunicación entre el área productiva y el cliente para recibir información directa de éstos últimos. Aumentar la flexibilidad del sistema productivo y adoptar medidas de calidad del servicio.

RELACIONES Y CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS

Relación Entregas-Costes

Relación Entregas-Costes

Relación Calidad-Costes

Relación Calidad-Costes

Al existir relaciones y conflictos entre objetivos las empresas deben decidir cómo enfrentarse a ellas.

 

 

Ejemplo práctico teoría de colas

Ejemplo práctico teoría de colas:

peluqueria

peluqueria

Vamos a poner en práctica la teoría de colas que he explicado anteriormente con un ejemplo práctico, tenemos una peluquería de la que sabemos que los clientes llegan de forma totalmente aleatoria, siendo su tasa media de llegada unos 40 min. Cada corte de pelo lleva unos 20 min. En la peluquería trabaja un único peluquero pero están pensando contratar a otro. Calcular las medidas para los 2 modelos y ver si merece o no la pena contratar un segundo peluquero.

Nota:

  • Un peluquero trabaja 8h diarias y cobra 10€/h.
  • Cada hora de espera en la cola supone un coste de 1€ a la peluquería.

Tenemos un modelo (M/M/1) y un modelo (M/M/2)

caso mm1

caso mm1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Modelo (M/M/2):

caso mm2

caso mm2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Costes totales: CI+ CE

Coste instalaciones: 2trabajadores*8h*10€/h= 160€/día.

Coste espera: 0,02*1€*1,5*8h= 0,2664€/día

CT=160,27€/día

 

 

Conclusiones:

Coste total servicio con 1 trabajador (M/M/1):

CT=83,96€/día

Coste total servicio con 2 trabajadores (M/M/2):

CT=160,27€/día

No compensa contratar a un trabajador más, el sistema sería casi el doble de caro.

 

La foto que ilustra este post se ha publicado bajo licencia Creative Commons en el Flickr del usuario “Thomas Geiregger”.