El diagnóstico estratégico en marketing

El diagnóstico estratégico en marketing

En este post tratare a modo teórico el diagnóstico estratégico en marketing para una empresa:

Para ello explicaremos algunos conceptos y como analizarlos:

  • La Ventaja Competitiva
  • Las Carteras de Productos
  • La Matriz “Crecimiento-Cuota” de Mercado
  • La Matriz “Atractivo de Mercado-Competitividad”

Ventaja Competitiva

Se entiende por ventaja competitiva: Las características o atributos poseídos por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Lambin, 1995.

Cartera de Productos

Por lo general la empresa no se dedica a la venta de único producto sino que suele vender un conjunto de ellos que constituyen lo que se denomina la “cartera de productos”.

Para apoyar esta fase de diagnóstico la dirección cuenta con una serie de “modelos de cartera” que se aplican en cuatro etapas:

  1. Definición de la unidad de análisis. (Productos a analizar)
  2. Evaluación de cada unidad de análisis. (Situarlos)
  3. Examen de interrelaciones. (Examinar todos en conjunto)
  4. Determinación del proyecto de cartera futura. (Hacia donde queremos que se dirijan)

Para ello generamos matrices o dimensiones a analizar:

Matriz Crecimiento-Cuota de Mercado (Matriz BCG, Boston Consulting Group):

bcg

*Cuota: Ventas del producto/Ventas del sector de todos los productos

*Cuota relativa: Ventas del producto/Ventas del mayor competidor

Es un gráfico asimétrico, el 1 en medio y los números inferiores hasta 0 (a la derecha) ya que por la izquierda puede tener infinitos números.

Para la representación se cambia “cuota relativa” por el “log10 Cuota relativa”:

  • Si el cociente es >1: La empresa es líder
  • Si el cociente es <1: La empresa no es líder

Transformación:

Log10 10= 1

Log10 100= 2

Log10 1000= 3

Log10 10-1= -1

Log10 10-2= -2

Log10 0= -∞

transf log10

Ahora tenemos ∞ números positivos y ∞ negativos:

bcg2

 

*Ref: Se suele poner un 10%, utilizar un criterio objetivo para determinar la referencia (o también llamado “media”).

Con esto tenemos 4 áreas para clasificar cada producto:

  • Crecimiento alto; líder: Producto Estrella
  • Crecimiento alto; no líder: Producto Interrogación
  • Crecimiento bajo; líder: Producto Cash Cow (no tiene futuro)
  • Crecimiento alto; no líder: Producto Dogs o “peso muerto” (Los peores, no invertir en ellos)

Con esto debemos saber que productos son más rentables de nuestra cartera para financiar unos con otros de la siguiente forma:

  • Los Cash Cow genera flujos hacia productos Interrogación.
  • Los Dogs no generan pero tampoco se invierte en ellos, no consume recursos.
  • Los productos Estrella generan y consume recursos, se retroalimentan.

Hay una 3º dimensión (área de círculo) representativo del volumen de ingresos relativo de un producto:

Matriz Atractivo-Competitividad

Este modelo trata de catalogar los productos de la empresa a fin de establecer unas prioridades en la distribución de los recursos entre los elementos que forman la cartera.

En el diseño de la Matriz se distinguen 4 fases sucesivas:

  1. Identificación de los factores relevantes internos y externos
  2. La evaluación y ponderación de dichos factores.
  3. El posicionamiento de los negocios en la matriz.
  4. Las recomendaciones estratégicas.

Factores que determinan el Atractivo del Mercado (externos)

Factores de Mercado

  • Tamaño
  • Tasa de Crecimiento anual
  • Diversidad del Mercado
  • Ciclos de Ventas
  • Estacionalidad
  • Poder de negociación de los proveedores y clientes

Factores Competitivos

  • Grado de Concentración
  • Entradas y Salidas
  • Cambios de la Cuota de Mercado
  • Sustitución por nueva Tecnología
  • Niveles y tipos de integración

Factores Financieros y Económicos

  • Márgenes de Contribución
  • Economías de escala y experiencia
  • Barreras de entrada y salida
  • Utilización de la capacidad de producción del sector

Factores Tecnológicos

  • Madurez y Volatilidad
  • Complejidad
  • Diferenciación
  • Patentes y Derechos de Autor
  • Tecnología de producción necesaria

Factores Sociopolíticos del Entorno

  • Tendencias y actitudes sociales
  • Influencia de los grupos de presión y del gobierno
  • Leyes normativas
  • Factores humanos (sindicatos, …)

Factores que determinan la Posición Competitiva (internos)

Factores de Mercado

  • Cuota de Mercado
  • Tasa de Crecimiento anual
  • Diversidad de participación
  • Influencia en el Mercado
  • Ciclos positivos y negativos de ventas
  • Poder de negociación de proveedores y clientes

Factores Competitivos

  • Posición respecto a otros competidores en Marketing
  • Segmentos en los que ha entrado o salido
  • Tasa de cambio de su cuota de mercado
  • Vulnerabilidad ante la nueva tecnología

Factores Financieros y Económicos

  • Sus márgenes
  • Economías de escala y experiencia de la empresa
  • Barreras de salida
  • Utilización de la capacidad de producción de la empresa

Factores Tecnológicos

  • Habilidad para soportar el cambio
  • Nivel de destreza
  • Habilidades tecnológicas
  • Protección de patentes
  • Tecnología de producción de la empresa

Factores Sociopolíticos del Entorno

  • Niveles de respuesta y flexibilidad de la compañía
  • Nivel de agresividad externa de la empresa
  • Nivel de adaptación
  • Relaciones sociales intraempresa

matriz atractivo competitividad

 

Fórmulas útiles:

  • Área relativa (círculo): Ventas producto X/ Ventas del menor producto
  • Área sector (círculo): Ventas producto X/ Ventas total sector *100

Referencias:

  • KOTLER, P.; CÁMARA, D.; GRANDE, i. (1998). “Dirección de Marketing”. (8ª edición). Prentice – Hall, España. Capítulos 15 y 16.
  • LAMBIN, J. (1995). “Marketing Estratégico”. (3ª edición). McGraw – Hill. Madrid (Capítulo 9).

Originally posted 2014-11-24 02:09:14.

Cómo hacer que Google Analytics no cuente nuestras visitas

google analytics

google analytics

En este post voy a recoger como evitar que Google Analytics nos cuente nuestras visitas en nuestra web. Esto es importante para obtener información fiable y limpia sobre nuestro tráfico web.
Google Analytics es una herramienta gratuita y muy completa para medir las visitas que recibimos, es importante para analizar los resultados de campañas online.
Con GA podemos sacar información sobre las visitas que recibimos tales como:
• Nº de visitas
• Horarios
• Partes de la web que más visitan
• Cómo han llegado
• Cómo nos han encontrado
Ha y varios métodos para excluir mis propias visitas en Google Analytics, la primera forma es excluir desde GA las IP de los ordenadores con los que nos conectemos habitualmente, esto tiene un problema y es si se usan IPs dinámicas, con lo cual no nos va a servir.
Otra forma más fácil es instalar en nuestro navegador el “Complemento de inhabilitación para navegadores de Google Analytics”, que el mismo Google facilita. Cuando esté instalado nuestro ordenador dejará de enviar nuestros datos y de este modo nuestras visitas no contarán. Es tan simple como darle a instalar y listo, ya está funcionado.
En principio es válido para Google Chrome, Mozilla Firefox, Internet Explorer, Safari y Opera,aunque pone que está en BETA.
Lo podemos descargar desde aquí:
Complemento de inhabilitación para navegadores de Google Analytics
Creo que es la solución más fácil y fiable, esto es lo primero que debemos hacer en cualquier web que queramos monitorizar para sacar conclusiones fiables.
¿Conoces algún otro método?

Originally posted 2014-09-21 19:22:24.

Ejemplo práctico teoría de colas

Ejemplo práctico teoría de colas:

peluqueria

peluqueria

Vamos a poner en práctica la teoría de colas que he explicado anteriormente con un ejemplo práctico, tenemos una peluquería de la que sabemos que los clientes llegan de forma totalmente aleatoria, siendo su tasa media de llegada unos 40 min. Cada corte de pelo lleva unos 20 min. En la peluquería trabaja un único peluquero pero están pensando contratar a otro. Calcular las medidas para los 2 modelos y ver si merece o no la pena contratar un segundo peluquero.

Nota:

  • Un peluquero trabaja 8h diarias y cobra 10€/h.
  • Cada hora de espera en la cola supone un coste de 1€ a la peluquería.

Tenemos un modelo (M/M/1) y un modelo (M/M/2)

caso mm1

caso mm1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Modelo (M/M/2):

caso mm2

caso mm2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Costes totales: CI+ CE

Coste instalaciones: 2trabajadores*8h*10€/h= 160€/día.

Coste espera: 0,02*1€*1,5*8h= 0,2664€/día

CT=160,27€/día

 

 

Conclusiones:

Coste total servicio con 1 trabajador (M/M/1):

CT=83,96€/día

Coste total servicio con 2 trabajadores (M/M/2):

CT=160,27€/día

No compensa contratar a un trabajador más, el sistema sería casi el doble de caro.

 

La foto que ilustra este post se ha publicado bajo licencia Creative Commons en el Flickr del usuario “Thomas Geiregger”.

 

Originally posted 2014-09-08 17:35:05.